为什么有的公司永远在开会？

微言网编辑部

来源：经纬创投
管理学家彼得·德鲁克说：“我们之所以开会，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。”
一场高效的会议对于企业而言能够产生有价值的企业资本，但是一个显而易见的真相是——很多公司的会议既冗长又低效，要么讨论的话题脱离了方向，要么得不出结论，又或者讨论的结果没有价值，最终也没有执行。
很多公司为了开会而开会，繁琐的例会、毫无意义的寒暄见面会、突如其来的各种脑暴会等等，挤占了大部分的时间，以至于很多员工白天忙于开会，晚上才有时间做正经工作。最终陷入死循环，导致经营效率低下。
怎样才能够精简会议的时间和流程，同时又能够提高会议的质量？其实，很多CEO都是精简和高效会议的专家，在实践中总结出了不少经验。我们整理了10个开会策略，希望对你有所助益。以下，Enjoy：
减少会议时间
作为企业的常规活动，怎样才能提高会议质量？首先应该从减少会议时间开始。
在减少会议时间上，埃隆·马斯克是旗帜鲜明的支持者。他认为，会议过多是许多大企业的毛病，而且还有愈演愈烈的趋势。除非能确定它们会为所有参会人士带来价值，否则不要组织大型会议。即便如此，发言的人也要长话短说。
乔布斯为了减少会议时间，提出控制会议的规模，只让绝对必要的人参加会议，其他任何人，不论他们的地位如何，没有必要就不用参加会议，太多的人和声音会造成适得其反的结果。
这一点与谷歌前CEO埃里克·施密特和前高级产品副总裁乔纳森·罗森伯格不谋而合。“任何会议都应该有它的目的，如果这个目的不明确，或者会议达不到这个目的，那么这次会议就应该取消。”此外，会议要按时开始和结束。在会议结束时，要总结讨论结果。
LinkedIn则通过区分领导层举办不同频次和时长的会议。LinkedIn前CEO杰夫·韦纳的高管团队每周会面一次，为期三小时；每六周一次为期一整天的会议。每个级别的会议都有不同的目的和范围，目标是在微观和宏观层面上指导公司。
最令人不可思议的是位于旧金山的Pivotal公司。他们的员工一天需要参加的所有会议，合计15分钟，很少超过20分钟。然后就各自工作，每天如此。高管参加的会可能会多一点，但是公司的总体文化不鼓励这些会议。
取消presentation
很多企业在会议上做了太多“无用功”，把几分钟能够做完的事情延长到了几十分钟甚至几个小时，例如回顾一些已知的信息、展示已知的成果。这是对时间成本的浪费，也是对人力成本的消耗。
杰夫·贝索斯提出，在亚马逊开会不做PPT。相反，他们每个人用六页纸写一篇备忘录，在召开每次会议时会将它默读一遍。这些备忘录往往提前一周就要动手开始写，这样才能确保质量，开会时才能提高效率。
受益于贝索斯的观点，LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳取消了presentation这个环节。通常情况下本应在一次会议上被讲演的材料至少提前24个小时分发给与会者，开会时会再为与会者提供5到10分钟时间，让他们通读相关材料。这样就可以把重点放在开展有价值的讨论上，深挖特别有说服力的数据和想法，展开有意义的争论。
埃隆·马斯克在提前准备这一点上要求非常严格。马斯克手下一名匿名的员工在问答网站Quora上写道：“在与埃隆开会时，我们都会做好充分准备。因为如果你准备不足，他问你问题而你答不上来，那么你就祈祷自己运气好不被解雇吧。”
制定会议目标
举办任何一场会议都是有它的目标和方向的。制定目标不仅仅是为大家设立一个讨论的方向、避免讨论偏离方向，也是为了在达成目标后让每个人都会拥有成就感和荣誉感，通过集体实现目标获得团队归属感。
谷歌前CEO埃里克·施密特和前高级产品副总裁乔纳森·罗森伯格认为，过于冗长的会议往往缺乏明确定义的目标和结构。决策者需要召集会议，确保会议内容正确，并设置目标，确定哪些人参与，以及至少提前24小时给参与者提供会议议程。
LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳认为，每个人都需要在会议开始时问自己一个很简单的问题：“这次会议的目标是什么？”这个问题是非常有价值的，因为它可以确保所有与会者都有同样的目标，把重点放在保证会议的主题上，而不是让会议陷入无休止的离题讨论中。
扎克伯格不仅认为需要问自己会议的目标，还提出需要根据会议的不同类型划定目标方向。在他看来，会议可以分为两大类：决策型会议、讨论型会议。前者必须输出一个明确的决定，如项目评审会、预算审批会，而后者则可能是召集所有人一起讨论问题和共享信息，如晨会、头脑风暴、项目沟通会等。其实一旦确认了会议的目标，就间接确定了会议的类型、场地与时长。
让员工敢于表现
一场高效率的会议绝对不会是一个人的独角戏，各抒己见才能够讨论出最佳方案，否则会议就没有了存在的价值。为员工创造一个讨论的空间、让大家能够坦率地发表意见，才能够出现有创意的观点和想法。
皮克斯的联合创始人埃德·凯莫尔提出，当进行头脑风暴、解决工作问题时，每个人需要明确一点：每个人都有不同的意见。会议需要一个令所有人畅所欲言的情景，不会因感到难堪或担心批评而不敢发言。
杰夫·贝索斯非常反对迅速达成共识，因为他觉得太容易、很敷衍，所以鼓励员工达成决策前进行辩论。但这也并不意味着为了辩论而把会议无意义地拉长，他是让所有人参与进讨论，或者让两个人故意唱反调，“吵架”出真知。
找出“驾驶者”
很多人讨厌会议时间过长，一个重要原因在于很多时间浪费在了无效讨论上。会议成员的发散思维往往偏离了会议的主题，导致效率的下降。这时候，需要一个“驾驶者”帮助时刻监督会议的主航道，提高讨论质量。
LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳认为，每次会议都需要一个“驾驶者”，而如果驾驶者不止一人，那么就很难让车开上路。“驾驶者”是个关键任务，他所需扮演的主要角色就是确保会议中的对话不会离题，也不会有人在讨论中占据了主导性的地位，以及确保在会议进行过程中所出现的附属讨论暂时“离线”。
谷歌前CEO埃里克·施密特和前高级产品副总裁乔纳森·罗森伯格提出，“两组级别平等的人在一起开会往往不会有好的结果，因为最后的结果往往是相互妥协，而不是做出最优的艰难决策。”他们建议明确指定一名“决策者”，以便让所有与会的人都知道谁具有最终发言权。
花点时间来对语义进行定义
有时候，会议的成员由不同部门之间的人组成，如果缺乏对于对方的了解，就会需要浪费时间掌握相关信息，而且可能会由于缺乏了解导致产生误会。这不仅浪费自己的时间，也容易增加对方的负面印象，越高端的会议越是如此。因此，开会之前，需要与会人员对会议讨论的关键词有深入的了解。
LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳说：“有件事情令我感到惊奇，那就是会议经常都会因为语义上的差别而变得‘脱轨’。想象一下，如果你是在参加联合国大会，但这次会议却没有提供实时翻译耳机，那么你就能理解这一点的重要性了。语言拥有自己的力量，因此有必要提早花些时间来确保所有人都对某些关键词、短语和概念拥有同样的理解。”
埃隆·马斯克也非常看重会前的语义共通，他提倡尽量减少在特斯拉使用缩写或无意义的词汇来描述对象、软件或过程。通常来说，任何需要解释的事物都会阻碍交流。“我们不希望有人为了在这里工作被迫要去强记术语表”。
指派员工做会议纪要
很多公司每次开会都会通过不同的形式尽量的把会议的内容记录、保存下来。但很多记录员是被临时任命，导致记录的内容要么残缺、要么一团杂乱。记录需要有一定的方式和经验，并且安排恰当的人。
LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳说，“这不是说我们需要指派一名像法庭速记员那样的人来做笔记，把每个字词都要记下来；而是需要一个熟悉会议目标并对上下文环境拥有清晰理解的人，只有这样的人才能抓住最重要的点。”
这不仅可以规避经典的“罗生门效应”——也就是多个人以多种方式来回忆某次事件——而且还能创造一份记录用于讨论。对于未能到会的投资者来说，这样的笔记也是十分宝贵的。
总结需要履行的任务以及责任点
公司良序运转离不开“权责分明”，这也能够有效地考察员工的处事能力。举办会议也是如此，要做到这一点，会议之前需要厘清各个项目或工作的负责人，讨论的时候才能有针对性地提出问题。当会议达成了一致的目标之后。下一步往往就需要分配任务，这时候同样需要做到责任到人，才能确保会议的后续质量。
乔布斯在开会时，如果觉得你是多余的，甚至会把你从会场中赶出去。苹果在召开任何一次会议时都会制定一份行动表，与每个行动事项紧邻的是 DRI （直接负责的个人）的名字。在苹果公司经常听到的一句话就是，总有人想知道某一项目的负责人是谁。总会有人问，“那个项目的DRI是谁？”
LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳重视会议的后续跟进。他认为，不要在开完一次会议后却没有总结任何主要结论、行动项目以及下一步需要履行的责任点。通常情况下，如果一次会议持续的时间太长，以至于人们开始动身赶往下一次会议，那么这种总结通常会是第一件被遗忘的事情。但对于一次会议来说，这很可能是最重要的一件事情。在讨论下一步措施并达成一致以前，必须拥有相关的纪律来确保与会者保持专注。
决策用数据说话
数据时代，数字最能够反映公司的整体运营情况和存在的问题。很多的公司甚至专门开辟出数据部门，对产品的市场销售情况进行分析。在开会时根据数据进行决策分析，无疑更具有科学性和说服力。
前雅虎CEO梅丽莎·梅耶说，许多会议的目的是做决策，过程中经常涉及讨论。为备选方案和观点争论，最终通过一人决断或少数服从多数的方式达成一致。她要求所有人用数据支撑观点，可以节省很多时间。
这样一来，决策的制定是基于数据，而不是个别意见或者办公室政治。基于硬数据的决策还能尽可能避免错误假设，从而避免了一系列为纠错而引发的会议。
问问自己能把什么事情做得更好
会议的参与者需要时刻做出反思，对于整个会议的流程进行回顾：有哪些创意还没有提出？哪个环节没有考虑到？哪些想法值得借鉴？这也是打造高效率会议的重要闭环。
LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳说：“我喜欢在负责的会议结束时收集反馈信息，具体方法则是询问与会者是否觉得这次会议很有价值，以及未来能采取什么样的措施来作出改进。”对于确保会议的必要性来说，没有什么办法能比这更好了；如果没有必要召开会议，那么就更改下目标或格式，要么就干脆取消会议。